落地任何一項(xiàng)管理制度遇到問題在所難免，所謂高手在民間，與企業(yè)管理制度相關(guān)的解決方案最有發(fā)言權(quán)的還是企業(yè)內(nèi)部最了解情況、最深有體會(huì)的優(yōu)秀員工！積分制管理也未必就是一勞永逸的管理辦法，隨著時(shí)代發(fā)展，也需要作出不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能更加促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。以下內(nèi)容是我們客戶寫的關(guān)于如何進(jìn)一步優(yōu)化公司員工積分制管理的一封建議書，我們覺得寫得相當(dāng)深刻。在征求到對(duì)方同意后，發(fā)到我司網(wǎng)站，供各位企業(yè)高管和負(fù)責(zé)人參考。以下內(nèi)容為建議書正文。

　優(yōu)化公司積分制管理的建議書

　　公司自2020年4月1日決定施行員工積分制管理以來(lái)，曾取得過一定的成就，也存在一些問題，目前卻幾乎趨于無(wú)效。老板把你當(dāng)槍使，把你當(dāng)工具，把你當(dāng)條狗;員工把你當(dāng)仇人，把你當(dāng)幫兇，把你當(dāng)劊子手。這就是民營(yíng)中小企業(yè)管理層的兩難現(xiàn)狀。事情你來(lái)做，壞人你來(lái)當(dāng)，好人是老板。所謂企業(yè)文化在民營(yíng)中小企業(yè)你以為是貼在墻上的紙上標(biāo)語(yǔ)，其實(shí)就是老板的文化，總結(jié)起來(lái)無(wú)非就12個(gè)字：互相指責(zé)，互相出賣，互相甩鍋。

　　為了停止互相甩鍋，停止害怕得罪人，停止互相出賣，讓管理層有依據(jù)有方法地管理，讓管理層敢管、會(huì)管、科學(xué)地管，不用害怕背黑鍋，更不用怕得罪人，真正建立不是紙上談兵的企業(yè)文化，經(jīng)過本人的學(xué)習(xí)和對(duì)公司管理現(xiàn)狀觀察研究，針對(duì)如何進(jìn)一步優(yōu)化公司積分制管理，提出以下建議。

　　1、強(qiáng)化積分排名、積分?jǐn)?shù)值對(duì)管理層以及廣大職工群眾的吸引力。

　　員工積分制管理之所以在我司落地時(shí)從“初具成效”到“無(wú)人問津”的其中一個(gè)核心因素，就是因?yàn)楦鞴芾韺右约皬V大職工群眾在“掙積分”的過程中沒有獲得應(yīng)有的精神和物質(zhì)回報(bào)，使得管理人員“錄入積分”和廣大職工“申請(qǐng)積分”變成了工作之余一種額外的負(fù)擔(dān)，使得員工積分制管理體系逐漸流于形式。經(jīng)過本人認(rèn)真的學(xué)習(xí)和深刻的反思檢討，并結(jié)合我司實(shí)際情況，就如何強(qiáng)化“積分”的吸引力問題提出以下兩個(gè)方面的建議。

　　一、年度B分排行或者年度B分分值對(duì)應(yīng)年終獎(jiǎng)發(fā)放(2選1)。具體參考以下表格。

　　方法1：是采用傳統(tǒng)積分制獎(jiǎng)勵(lì)方法，好處是控制獎(jiǎng)勵(lì)總成本，弊端是當(dāng)全員積分都很高且第1名和最后1名積分分值相差并不是很大時(shí)，會(huì)影響積分排名靠后的職工的積極性;

　　方法2：是采用積分分值占比的方式瓜分固定的年終獎(jiǎng)，同樣可以控制獎(jiǎng)勵(lì)總成本，好處是當(dāng)全員積分都很高且第1名和最后1名積分分值相差并不是很大時(shí)，最后1名也可能分到比較多的獎(jiǎng)勵(lì)，弊端是當(dāng)每個(gè)職工年度積分分值都趨于平均時(shí)，會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)分配比較平均，沒有給到年度積分排行榜第1名應(yīng)有的榮譽(yù)感。此外還應(yīng)規(guī)定年度B分排名第1的職工優(yōu)先獲得晉升的機(jī)會(huì)。

　　二、月度部門A分排名第1名的職工可以兌換相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　由于我司各部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)有獨(dú)立的算法且不被適用于傳統(tǒng)的月度A分獎(jiǎng)勵(lì)方式，為了更好地強(qiáng)化月度部門A分排名對(duì)管理層以及廣大職工群眾的短期吸引力，可以讓銷售部A分當(dāng)月排名第1的職工、生產(chǎn)部A分當(dāng)月排名第1的職工、中高層管理及其他部門A分當(dāng)月排名第1的職工等3名同事，每人根據(jù)自己實(shí)際需要，分別3選1進(jìn)行兌換舉例如次月帶薪休假3日且不含休息日、公司車位次月免費(fèi)停、現(xiàn)金500元等獎(jiǎng)勵(lì)。年度部門A分排名第1的職工優(yōu)先獲得漲薪機(jī)會(huì)。

　　2、強(qiáng)化各層管理人員對(duì)積分獎(jiǎng)扣的落實(shí)和執(zhí)行。

　　經(jīng)過一年多的實(shí)踐逐漸表明了依靠廣大職工群眾主動(dòng)“申請(qǐng)積分”讓員工積分制管理自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)是不可能的這一事實(shí)。員工積分制管理作為一種管理方法和管理工具，各層管理人員能否積極使用“積分錄入”功能是整個(gè)員工積分制管理體系的中堅(jiān)力量!

　　為了能讓各層管理人員能優(yōu)先從員工積分制管理體系中優(yōu)先獲益，本人建議：根據(jù)各部門的實(shí)際情況需要，分別對(duì)各層管理人員設(shè)定每月積分A分和B分的獎(jiǎng)扣目標(biāo)任務(wù)，完成此目標(biāo)任務(wù)可以獲得相應(yīng)的積分獎(jiǎng)勵(lì)，未完成目標(biāo)任務(wù)則扣去該名管理人員相應(yīng)的積分分值。舉例如：設(shè)定組長(zhǎng)當(dāng)月應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)下屬職工共計(jì)100B分和50A分且扣去下屬職工共計(jì)10B分和5A分的任務(wù)，若組長(zhǎng)完成當(dāng)月獎(jiǎng)扣任務(wù)則可獲得110B分和55A分的額外獎(jiǎng)勵(lì);如組長(zhǎng)當(dāng)月共獎(jiǎng)勵(lì)了下屬職工共計(jì)80B分和30A分且扣去下屬職工共計(jì)5B分和3A分則應(yīng)扣該組長(zhǎng)25B分和22B分作為懲罰。

　　對(duì)于積極使用員工積分制管理系統(tǒng)對(duì)下屬職工進(jìn)行日常監(jiān)督和管理的優(yōu)秀管理人員，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先獲得獎(jiǎng)勵(lì)和晉升。

　　3、“公司提倡什么，積分條例就獎(jiǎng)勵(lì)什么”關(guān)于積分結(jié)構(gòu)調(diào)整和積分條例優(yōu)化的建議。

　　民營(yíng)中小企業(yè)的企業(yè)文化就是老板的文化，而非貼在墻上僅供參考的冷冰冷的標(biāo)語(yǔ)。公司提倡什么，積分條例就獎(jiǎng)勵(lì)什么。公司提倡加班，那么積分條例就應(yīng)當(dāng)注明加班每小時(shí)可以獲得更多的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡不加班，那么下班后還沒走的同事就應(yīng)當(dāng)扣多少積分;公司提倡廉政，那么積分條例就應(yīng)當(dāng)注明客戶和供應(yīng)商給予的禮品和現(xiàn)金返點(diǎn)應(yīng)當(dāng)上繳至總經(jīng)辦，每上繳價(jià)值100元可獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡熱情好客，那么積分條例就應(yīng)當(dāng)注明接待客戶或協(xié)助接待客戶應(yīng)當(dāng)獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì)，因此而獲得客戶好評(píng)的，額外獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡尊師重道和傳承成長(zhǎng)，那么積分獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)注明老員工每帶1名徒弟獲得多少積分獎(jiǎng)勵(lì)，徒弟出師且轉(zhuǎn)正每個(gè)月師父應(yīng)當(dāng)獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡良好的衛(wèi)生環(huán)境和6S，那么積分條例應(yīng)當(dāng)注明每參與一次衛(wèi)生大掃除或6S獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡職工需要有較強(qiáng)的創(chuàng)新改良和解決問題的能力，那么積分條例應(yīng)當(dāng)注明每改良一個(gè)產(chǎn)品每解決一個(gè)問題甚至只是提出解決方案應(yīng)當(dāng)獲得多少的積分獎(jiǎng)勵(lì);公司提倡樂于助人，那么裝配人員做完本職工作之后，協(xié)助電工鈑金同事甚至是裝配人員能獨(dú)立完成電工或鈑金的工作，應(yīng)當(dāng)也能獲得同樣的A分獎(jiǎng)勵(lì)，非銷售人員完成訂單銷售應(yīng)當(dāng)也能獲得同樣的A分獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)解決部分職工和管理認(rèn)為積分不夠公平而不同意執(zhí)行積分獎(jiǎng)扣和瓜分年終獎(jiǎng)的問題，并且，這將會(huì)是一種培養(yǎng)職工多面手能力的絕佳的解決方案。

　　4、執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)，必須堅(jiān)決打破分配平均主義!

　　高管總認(rèn)為可以一碗水端平，事實(shí)上卻是眾口難調(diào)。所謂升米恩斗米仇，你以為的皆大歡喜，結(jié)果其實(shí)是錢花了并沒有人真的感恩。若下定決心要執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)到底，必須堅(jiān)決打破分配平均主義。

　　舉例如端午中秋節(jié)日福利，以往的做法是每人平均按人頭發(fā)放。剛開始的頭幾年或許還能聽到感恩和贊美的聲音，慢慢地就沒有了。更有甚者，如果某一年沒有發(fā)節(jié)日福利，埋怨的聲音就來(lái)了。不發(fā)放的原因可能是工作繁忙忘記了，也可能是公司效益不好想要節(jié)省成本，但根本就沒人會(huì)真正地體諒你。

　　執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)，發(fā)放端午中秋節(jié)日福利時(shí)，積分排行第一的職工獲得180%的節(jié)日福利，排名最后的職工只能獲得20%的節(jié)日福利。通過這樣的方法，慢慢讓職工熟練運(yùn)用“掙積分”的方式把整個(gè)公司的工作效率提升起來(lái)。

　　5、承諾兌現(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)最大程度給予積分排行第1的職工以及積分排行第1的各級(jí)管理人員榮譽(yù)感，以此進(jìn)一步帶動(dòng)整個(gè)公司的上進(jìn)心和積極性。

　　兌現(xiàn)承諾需及時(shí)，不要等到超時(shí)1個(gè)月后才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。和打破分配的平均主義一樣，我們應(yīng)當(dāng)更加注重塑造積分排行榜第1的職工和積分排行第1的各級(jí)管理人員精神榮譽(yù)并給予足夠的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，樹立標(biāo)桿和榜樣，讓所有的人都看得成為第1名的好處，并且學(xué)習(xí)他們、追趕他們、成為他們。

　　寫在最后。

　　公司的發(fā)展壯大，需要的是更多的人能夠主動(dòng)地承擔(dān)更多的責(zé)任，如果在同一艘船上的水手目標(biāo)不一致，船是無(wú)法航行的，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。因?yàn)槲覀儧]有搭建這樣的平臺(tái)，有能力有責(zé)任的小部分人主動(dòng)承擔(dān)了更多的責(zé)任卻并沒有因此而獲得精神或物質(zhì)的肯定，反而有可能因此而觸碰到另一部分人原有的利益，從而受到打擊!被傷害之后的這一小部分人就再也不會(huì)再主動(dòng)付出了。這就是“劣幣驅(qū)逐良幣”的原理，慢慢地，公司就形成了互相甩鍋、互相出賣、互相指責(zé)的企業(yè)氛圍，而沒有人愿意真正地去解決問題。只有這樣做才能不得罪人，不用背黑鍋，繼續(xù)維持表面的和氣。

　　當(dāng)然，也不可能每個(gè)人天生就愿意主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任。而運(yùn)用好員工積分制管理系統(tǒng)，把積分排名第1樹立成標(biāo)桿和榜樣，讓所有人羨慕他們、學(xué)習(xí)他們、追趕他們、成為他們，讓所有人都爭(zhēng)相成為“良幣”。運(yùn)用好員工積分制管理系統(tǒng)，真正化繁為簡(jiǎn)減輕公司負(fù)擔(dān)，提高各崗位工作效率，解放思想，解放生產(chǎn)力，促進(jìn)銷售，節(jié)約成本，提高利潤(rùn)，形成良性循環(huán)。

      以上即為建議書的正文全部?jī)?nèi)容。雖然寫得非常深刻非常用心，但也許是在日常管理工作中受到了委屈，字里行間總流露出些許怨念。在此讓我們共同祝福這位員工朋友和這家企業(yè)，祝愿能早日落地還真正符合自己公司實(shí)際需要的積分制管理，早日將企業(yè)和員工都帶往更高一層境界，真正“實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工更優(yōu)秀”、“吃虧的員工不吃虧”的管理目標(biāo)，將業(yè)績(jī)和利潤(rùn)再往上翻一翻。